martes, 12 de abril de 2011

¿QUE ES LA ESTRATEGIA? (POR MICHAEL E. PORTER)



Una empresa puede desempeñarse mejor que sus rivales solo si es capaz  de establecer una diferencia que pueda mantener. Debe entregar mayor valor a los clientes o bien crear un valor comparable a menor costo, o ambas cosas.

En última instancia, todas las diferencias entre las empresas en términos de costos o precio se originan en los cientos de actividades necesarias para crear, producir, vender y entregar sus productos o servicios, tales como visitar a los clientes, ensamblar los productos finales y capacitar a los empleados.  El costo se genera por la realización de actividades, mientras que la ventaja en costo surge de la realización de actividades específicas de manera más eficiente que los competidores.  Del mismo modo, la diferenciación se produce tanto por la elección de actividades como por la manera en que se realizan.

La eficacia operacional (EO) significa realizar las mismas actividades mejor que los rivales.  Se refiere a un número variado de prácticas que permiten a una empresa hacer mejor uso de sus insumos, disminuyendo por ejemplo, los defectos de los productos o desarrollando mejores productos con mayor rapidez.  Por el contrario, el posicionamiento estratégico implica realizar actividades diferentes de aquellas de los rivales, o bien realizar actividades similares de manera diferente.

Durante al menos la última década, los ejecutivos se han dedicado a mejorar la eficacia operacional. Mediante programas como la gestión de calidad total, la competitividad basada en el tiempo y el benchmarking, modificaron su manera de realizar las actividades para eliminar las ineficiencias, mejorar la satisfacción del cliente y lograr la mejor practica. En un esfuerzo por mantenerse al día con los cambios en la frontera de la productividad, los ejecutivos adoptaron el mejoramiento continuo, el empoderamiento, la gestión del cambio y la así denominada organización de aprendizaje.

El constante perfeccionamiento de la eficacia operacional es necesario para lograr una rentabilidad superior, sin embargo, por lo general no es suficiente.  Pocas empresas han competido exitosamente sobre la base de la eficacia operacional durante un periodo prolongado, y cada vez resulta más difícil mantenerse a la cabeza de los rivales.  La razón más obvia de esto es la rápida difusión de las mejores prácticas. Los competidores pueden imitar rápidamente las técnicas de gestión, nuevas tecnologías, adelantos en los insumos y mejores formas de satisfacer las necesidades de los clientes.

La competencia basada sólo en la eficacia operacional es mutuamente destructiva y conduce a guerras de desgaste que solo se pueden detener limitando la competencia,

La estrategia competitiva consiste en ser diferente, significa la selección deliberada de un conjunto de actividades distintas para entregar una mezcla única de valor. Pero la esencia de la estrategia radica en las actividades: ya sea realizar las actividades diferentes a aquellas realizadas por los rivales. De lo contrario, una estrategia no es más que un lema publicitario que no resistirá la competencia.

Las posiciones estratégicas surgen de tres fuentes distintas, que no se excluyen mutuamente y a menudo se superponen:


Posicionamiento basado en la variedad porque se basa en la elección de variedades de productos o servicios más que en segmento de clientes.
Posicionamiento basado en las necesidades que se encuentran más cercanos a la noción tradicional de tener como objetivo a un segmento de clientes.
Posicionamiento basado en el acceso, el acceso puede depender de la ubicación geográfica o del número de clientes, o de cualquier otro parámetro que requiera un conjunto distinto de actividades para llegar a los clientes de la mejor manera.

Pero una posición estratégica no es sustentable a menos que existan trade-offs con otras posiciones. Los trade-offs suceden cuando las actividades son incompatibles, un trade-off significa que para tener más de algo hay que tener menos de otra cosa. Los trade-offs surgen de los límites sobre la coordinación y el control interno. Al optar decididamente por compartir de una manera y no de otra, los altos ejecutivos dejan claras las prioridades  de la organización. Por el contrario, las empresas que tratan de satisfacer todas las necesidades de todos los clientes se arriesgan a generar confusión dentro de la organización a medida que sus empleados intentan tomar decisiones operativas cotidianas sin un marco de referencia definido.

Al igual que en la mayoría de las empresas con buenas estrategias, las actividades se complementan entre sí de manera que crean valor económico verdadero. El costo de una actividad, por ejemplo, disminuye debido a la forma en que se realizan otras actividades. Asimismo, el valor de una actividad para los clientes puede ser incrementado por las demás actividades de una empresa. Este es el método en que el calce estratégico genera ventajas competitivas y una rentabilidad superior.

El calce estratégico entre muchas actividades es fundamental no solo para la ventaja competitiva sino que también para sustentar dicha ventaja. Para un rival, es más difícil igualar un conjunto de actividades interrelacionadas que solo imitar un determinado enfoque de la fuerza de ventas, igualar una tecnología de proceso o replicar un conjunto de características del producto.

La estrategia consiste en crear un calce entre las actividades de una empresa. El éxito de una estrategia depende de realizar bien muchas cosas, no solo unas pocas e integrarlas entre si.  Si no existe un calce entre las actividades, no hay una estrategia distintiva ni mucha sustentabilidad. La administración vuelve a la tarea más sencilla de supervisar funciones independientes, mientras que la eficacia operacional determina el desempeño relativo de la organización.

En general el artículo es muy interesante, logra dimensionar lo que significa una estrategia, como desarrollarla, puntos a tener en cuenta y las implicaciones no solo al interior de la empresa sino también a nivel externo y de competidores.

Definir la estrategia de la compañía es una labor que se debe hacer con especial interés y con la colaboración de todos los integrantes, ya que como lo menciona el artículo “La esencia de la gestión general es la estrategia: definir la posición de la empresa, hacer trade-offs y forjar el calce entre las actividades” y para definir, desarrollar y poner en práctica esas actividades es necesario hacer un análisis de lo que se quiere, en este caso una buena herramienta es definir de manera clara el segmento del mercado al que queremos llegar y alrededor las 4P de Porter, igualmente integrar a toda la compañía para trabajar juntos en el cumplimiento de la estrategia, ya que está no solo define a donde se quiere llegar, sino las pautas, el camino y las actividades necesarias para lograrlo.

Igualmente me llamo la atención el papel del liderazgo, que no lo mencione anteriormente, que en ultimas es nuestra tarea como Altos Gerentes,” el desafío de desarrollar o restablecer una estrategia clara y sólida, de definir y comunicar la posición exclusiva de la empresa, hacer trade-offs y forjar el calce entre las actividades. El líder debe establecer la disciplina para decidir qué cambios del sector y a cuales necesidades de los clientes responderá, al mismo tiempo que evita las distracciones organizacionales y mantiene su diferenciación”, este pequeño fragmento del articulo encierra lo que debemos tener en cuenta en el momento de crear una estrategia, su real importancia para la organización y nuestra función como Gerentes.

Mi plan de acción con respecto a este tema, es la aplicación consciente de todos los ingredientes de una estrategia, definirla de forma clara, comunicarla y hacerle seguimiento para evaluar su desarrollo y cumplimiento y de esta forma tomar decisiones para el cumplir con la meta estratégica y lograr el mejor posicionamiento del producto o servicio en el mercado.

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